Der Anfang: warum wir Eltz Personal gegründet haben
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Die Idee, eine eigene Personalberatung zu gründen, kam nicht über Nacht. Sie wuchs über Jahre — in Meetings, in denen ich zusah, wie erfahrene Kandidaten von unerfahrenen Junioren abgefertigt wurden; in Gesprächen mit Geschäftsführern, die frustriert waren, weil die fünfte Beratung dieselbe Shortlist mit denselben Namen lieferte; in den leisen Momenten danach, wenn ich mich fragte, ob die Branche, in der ich zehn Jahre gearbeitet hatte, wirklich so arbeiten muss, wie sie arbeitet. Christian Berger, den ich seit acht Jahren kannte und der denselben Frust teilte, stellte eines Abends die entscheidende Frage: Warum reden wir noch darüber, statt es zu tun?
Also taten wir es. Im März 2020, in einer Woche, in der die Welt den Atem anhielt, haben wir Eltz Personal in Düsseldorf gegründet. Die Reaktion unserer Umgebung war gespalten: Die Mutigen sagten, es sei mutig. Die Ehrlichen sagten, es sei wahnsinnig. Beide hatten Recht. Aber wir hatten eine Überzeugung, die stärker war als die Angst: dass der Markt eine Beratung braucht, die den Klienten — Unternehmen wie Kandidaten — konsequent in den Mittelpunkt stellt. Nicht als Marketingversprechen, sondern als operatives Prinzip.
Warum Düsseldorf, warum jetzt
Düsseldorf war kein Zufall. Die Stadt liegt im Herzen des deutschen Industriegürtels — Chemie, Maschinenbau, Logistik und Handel, alles in einem Umkreis von 100 Kilometern. Gleichzeitig ist sie Sitz großer Beratungen, Kanzleien und Finanzdienstleister. Für eine Personalberatung, die sich auf Führungspositionen in der Realwirtschaft konzentrieren wollte, gab es kaum einen besseren Standort. Die Königsallee, unsere erste Adresse, war bewusst gewählt — nicht als Statussymbol, sondern als Signal: Wir nehmen das ernst.
Der Zeitpunkt war riskant, keine Frage. Deutschland befand sich im ersten Lockdown, Kurzarbeit betraf Millionen Menschen, und der Arbeitsmarkt kam in vielen Branchen zum Erliegen. Aber gerade dieses Umfeld schärfte unseren Fokus. Unternehmen, die trotz der Unsicherheit einstellten, taten dies für wirklich geschäftskritische Positionen — und genau für diese Art von Besetzungen wollten wir die richtige Adresse sein. Keine Massenvermittlung. Keine Stellenanzeigen-Schleuder. Sondern gezielte, persönliche Suche nach Führungskräften, die einen Unterschied machen.
Unsere Grundsätze vom ersten Tag
Bevor wir den ersten Klienten anriefen, haben Christian und ich drei Prinzipien festgelegt, die nicht verhandelbar sein sollten:
- Klientenfokus vor Provisionsfokus. Wenn eine Position nicht zu einem Kandidaten passt, sagen wir das — auch wenn es bedeutet, auf ein Honorar zu verzichten. Wenn ein Mandant unrealistische Anforderungen stellt, beraten wir ihn ehrlich, statt ihm zu versprechen, was nicht lieferbar ist.
- Nur erfahrene Berater. Jedes Mandat wird von einem Berater geführt, der die Branche aus eigener operativer Erfahrung kennt. Keine Weitergabe an Junioren, keine Callcenter-Logik. Der Berater, der den Klienten trifft, ist der Berater, der die Suche durchführt.
- Für Bewerber kostenfrei. Eine Personalberatung sollte niemals Geld von der Person nehmen, die eine Karriereentscheidung trifft. Unser Honorar zahlt der Auftraggeber — immer, ohne Ausnahme, ohne versteckte Kosten.
Diese Prinzipien klingen in der Theorie selbstverständlich. In der Praxis kosten sie Geld, weil sie erfordern, dass man Mandate ablehnt, die nicht seriös besetzbar sind, und dass man erfahrene Berater statt billiger Berufseinsteiger einstellt. Unsere Kalkulation war einfach: Die höheren Kosten pro Besetzung werden durch bessere Ergebnisse und langfristigere Klientenbeziehungen mehr als kompensiert. Nach sechs Jahren zeigt sich, dass diese Rechnung aufgeht.
Die ersten Wochen: Pandemie und Pragmatismus
Unser erstes Büro an der Königsallee konnten wir in den ersten Wochen kaum nutzen. Wir arbeiteten von Küchentischen, aus umfunktionierten Gästezimmern, zwischen Kinderspielzeug und Videokonferenzen. Die Technik war improvisiert, die Strukturen noch nicht vorhanden, aber der Ehrgeiz war greifbar. Christian baute die internen Prozesse auf — Datenschutz, Mandatsführung, Kandidatenkommunikation —, während ich die ersten Gespräche mit potenziellen Klienten führte.
Was uns half: die Ehrlichkeit über unsere Situation. Wir haben keinem Klienten verschwiegen, dass wir eine Neugründung waren. Stattdessen haben wir erklärt, warum das ein Vorteil sein kann — kurze Wege, persönliche Verantwortung, kein Overhead, der zwischen dem Berater und dem Klienten steht. Die ersten zehn Klienten, die uns eine Chance gaben, taten dies nicht trotz unserer Größe, sondern wegen des Modells, das wir anboten.
22 Besetzungen in einem unmöglichen Jahr
Am Ende des Jahres standen 22 abgeschlossene Besetzungen auf dem Konto. Für eine etablierte Beratung ist das eine bescheidene Zahl. Für ein Team von sieben Personen, das mitten in einer globalen Pandemie bei null angefangen hat, war es der Beweis, dass das Modell funktioniert.
Die Besetzungen verteilten sich auf zwei Schwerpunkte: Industrie und Logistik mit 13 Vermittlungen, und Technologie mit 9. Es waren keine Einstiegspositionen — wir sprechen von Leitern Einkauf, IT-Direktoren, Geschäftsführern operativer Tochtergesellschaften. Positionen, bei denen eine Fehlbesetzung das Unternehmen nicht nur Geld, sondern Marktposition kostet. Die Medianzeit bis zum unterschriebenen Angebot lag bei 36 Tagen — zu lang für unseren Anspruch, aber verständlich angesichts der Tatsache, dass Entscheidungsprozesse in vielen Unternehmen durch Remote-Arbeit und Unsicherheit verlangsamt wurden.
| Kennzahl | 2020 |
|---|---|
| Team | 7 |
| Standorte | 1 (Düsseldorf) |
| Besetzungen | 22 |
| Kunden (kumuliert) | 10 |
| Median Tage bis Angebot | 36 |
| Bewerberzufriedenheit | 85 % |
| Verbleib nach 18 Monaten | 78 % |
Die 85 Prozent Bewerberzufriedenheit stammten aus anonymen Befragungen, die wir von der ersten Besetzung an durchführten. Der Wert lag unter unserem Ziel von 90 Prozent — vor allem, weil Kandidaten die Erreichbarkeit während der hektischen Gründungsphase als unzureichend empfanden. Dieses Feedback haben wir ernst genommen und bereits Anfang 2021 ein festes Update-Rhythmus eingeführt.
Was wir über klientenzentrierte Beratung gelernt haben
Der wichtigste Unterschied zwischen einer klientenzentrierten und einer transaktionsgetriebenen Personalberatung zeigt sich nicht im Erfolgsfall, sondern im Umgang mit schwierigen Situationen. Drei Beispiele aus unserem Gründungsjahr:
Das umstrukturierte Mandat. Ein mittelständischer Logistiker aus dem Ruhrgebiet suchte einen COO. Nach zwei Briefing-Gesprächen wurde uns klar, dass das eigentliche Problem nicht die vakante Position war, sondern eine ungeklärte Zuständigkeitsverteilung zwischen dem CEO und dem bestehenden Betriebsleiter. Wir haben dem Klienten empfohlen, zunächst die interne Struktur zu klären, bevor eine externe Besetzung Sinn macht. Das Mandat wurde um drei Monate verschoben — drei Monate, in denen wir kein Honorar verdienten. Als die Suche dann startete, war das Profil klar definiert, und wir konnten in 28 Tagen einen Kandidaten präsentieren, der noch heute in der Position ist.
Die ehrliche Absage. Ein Technologieunternehmen bot uns die Suche nach einem CTO an — auf dem Papier ein attraktives Mandat. Aber das angebotene Gesamtpaket lag 25 Prozent unter dem Marktniveau für die gewünschte Seniorität. Statt die Suche trotzdem anzunehmen und nach sechs Wochen erfolglos abzubrechen, haben wir dem Klienten die Marktdaten vorgelegt und empfohlen, das Budget anzupassen. Das Unternehmen entschied sich zunächst dagegen und beauftragte eine andere Beratung. Vier Monate später kam der Anruf: Die andere Beratung hatte niemanden gefunden, das Budget wurde angepasst, und wir haben die Position in fünf Wochen besetzt.
Der interne Kandidat. Bei einem Industriekunden identifizierten wir während der Marktanalyse, dass der beste Kandidat für die vakante Vertriebsleitung bereits im Unternehmen arbeitete — nur nicht in der richtigen Position. Wir haben den Klienten darauf hingewiesen, obwohl das bedeutete, auf ein Vermittlungshonorar zu verzichten. Der interne Kandidat wurde befördert. Achtzehn Monate später beauftragte uns dasselbe Unternehmen mit drei weiteren Mandaten. Der Wert des Vertrauens, das durch eine ehrliche Empfehlung entstand, überstieg das entgangene Honorar um ein Vielfaches.
Das Team: sieben Menschen, eine Überzeugung
Neben Christian und mir bestand das Gründungsteam aus fünf Personen: drei erfahrene Berater mit jeweils mehr als zehn Jahren Branchenerfahrung, eine Projektmanagerin für Research und Mandatskoordination, und eine Assistenz für den Bürobetrieb. Die bewusste Entscheidung, nur erfahrene Berater einzustellen, hatte Konsequenzen für unsere Kostenstruktur — die Gehälter waren höher, als eine Neugründung es sich eigentlich leisten konnte. Aber sie zahlte sich sofort aus: Jeder unserer Berater konnte vom ersten Tag an eigenständig Klientengespräche führen und Mandate verantworten.
Die Teamkultur, die wir in diesem ersten Jahr aufgebaut haben, prägt Eltz Personal bis heute. Keine starren Hierarchien, keine Revierkämpfe zwischen Beratern, keine künstlichen Wettbewerbe um Provisionen. Stattdessen eine einfache Regel: Der Berater, der den Klienten am besten kennt, führt das Mandat — unabhängig von seinem Dienstalter oder seiner Position. Diese Regel ist einfach zu formulieren und schwer einzuhalten, weil sie erfordert, dass Ego hinter Ergebnis zurücktritt. In unserem ersten Jahr hat sie funktioniert, weil das Team klein genug war, dass jeder jeden kannte. Die Herausforderung für die kommenden Jahre wird sein, diese Kultur beim Wachstum zu bewahren.
Die Branchenverteilung im Detail
| Branche | Besetzungen | Anteil |
|---|---|---|
| Industrie & Logistik | 13 | 59 % |
| Technologie | 9 | 41 % |
| Gesamt | 22 | 100 % |
Die Konzentration auf zwei Branchen war beabsichtigt. In der Industrie lag mein Netzwerk, in Finance und angrenzenden Feldern das von Christian. Wir hätten auch Anfragen aus dem Rechtsbereich annehmen können, die vereinzelt kamen, haben sie aber weitergeleitet — an Beratungen, die diesen Markt besser kannten als wir. Besser eine ehrliche Weiterleitung als eine mittelmäßige Suche.
Was wir 2020 über den Markt gelernt haben
Drei Erkenntnisse aus dem Gründungsjahr, die sich als dauerhaft erwiesen haben:
Erstens: In einer Krise gibt es keine unwichtigen Positionen. Jede Stelle, die ein Unternehmen 2020 trotz Unsicherheit besetzt hat, war eine, die nicht warten konnte. Das hat den gesamten Prozess beschleunigt und verbessert — kürzere Entscheidungswege, weniger politisches Taktieren, mehr Fokus auf das Wesentliche.
Zweitens: Der demografische Wandel pausiert nicht für eine Pandemie. Die Babyboomer, die 2020 in den Ruhestand gingen, hinterließen Lücken, die sich nicht durch Einstellungsstopps füllen ließen. Unternehmen, die das erkannten und antizyklisch einstellten, hatten 2021 einen erheblichen Vorsprung.
Drittens: Qualität in der Beratung lässt sich nicht skalieren, ohne sie zu verwässern. Die Versuchung, mehr Mandate anzunehmen, als wir sauber bearbeiten konnten, war real. Wir haben ihr widerstanden — und genau deshalb konnten wir den Klienten, die wir hatten, die Aufmerksamkeit geben, die sie verdienten.
Der Blick nach vorn
| Jahr | Büros | Team | Besetzungen | Kunden (kum.) | Median Tage | Zufriedenheit | Verbleib 18M |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 2020 | 1 | 7 | 22 | 10 | 36 | 85 % | 78 % |
| 2021 | 1 | 14 | 68 | 28 | 33 | 87 % | 80 % |
| 2022 | 2 | 22 | 164 | 56 | 31 | 88 % | 81 % |
| 2023 | 2 | 31 | 312 | 92 | 30 | 89 % | 82 % |
| 2024 | 2 | 39 | 468 | 132 | 29 | 89 % | 82 % |
| 2025 | 2 | 50 | 624 | 168 | 29 | 89 % | 82 % |
| 2026* | 2 | 60 | 750+ | 180+ | 29 | 89 % | 82 % |
*2026: Hochrechnung Jahresmitte, kein Endwert.
Diese Tabelle konnten wir Ende 2020 natürlich nicht vorhersehen. Was wir wussten: Wenn die Grundsätze stimmen und die Qualität hält, wird das Wachstum kommen. Von 22 Besetzungen im Gründungsjahr zu einer Hochrechnung von über 750 in 2026 — das ist kein linearer Pfad, sondern das Ergebnis von Vertrauen, das sich aufbaut, von Klienten, die wiederkommen, und von Kandidaten, die uns weiterempfehlen.
Danke
An die zehn Klienten, die einer Neugründung in einer Pandemie ihr Vertrauen geschenkt haben. An die 22 Kandidaten, die uns ihre Karriereentscheidung anvertraut haben. An Christian, der den Mut hatte, mitzugründen, als der sichere Weg bequemer gewesen wäre. Und an die fünf Kolleginnen und Kollegen, die mit uns am ersten Tag gestartet sind.
Das erste Jahr ist vorbei. Es war härter als erwartet und besser als befürchtet. Die Grundlage steht. Jetzt bauen wir weiter — mit denselben Prinzipien, demselben Anspruch und der Zuversicht, dass eine Personalberatung, die ihre Klienten ernst nimmt, immer einen Platz am Markt hat.
Wenn Sie eine Position zu besetzen haben, die nicht warten kann, oder wenn Sie über einen Wechsel nachdenken, der Ihre Karriere voranbringt — sprechen Sie mit uns. Ein erfahrener Berater meldet sich innerhalb eines Arbeitstages.