2022: Hamburg, neue Branchen und ein starkes Signal

Das dritte Jahr eines Unternehmens ist das Jahr, in dem man nicht mehr als Neugründung durchgeht. Klienten erwarten dieselbe Zuverlässigkeit wie von einer etablierten Beratung. Kandidaten messen uns an den Versprechen, die wir seit 2020 machen. Und das Team erwartet Strukturen, die mit dem Wachstum mithalten. 2022 war das Jahr, in dem wir bewiesen haben, dass wir diese Erwartungen erfüllen können — mit einem zweiten Standort, zwei neuen Branchenschwerpunkten und einer Verdopplung unserer Besetzungszahlen.

Die Entscheidung, nach Hamburg zu expandieren, stand seit Ende 2021 fest. Die Frage war nie, ob wir einen zweiten Standort brauchen, sondern wer ihn führen soll. Erst als wir Stefanie Köhler gefunden haben — fünfzehn Jahre Erfahrung im Executive Search, exzellentes Netzwerk in Norddeutschland, und vor allem: ein Mensch, der unsere Grundsätze nicht nur versteht, sondern teilt —, haben wir den Schritt gewagt. Ein Büro eröffnet man in einer Woche. Eine Kultur zu replizieren dauert Monate. Stefanie hat das geschafft.

Die Zahlen des dritten Jahres

Kennzahl	2021	2022	Veränderung
Team	14	22	+57 %
Standorte	1	2	+1
Besetzungen (Jahr)	68	164	+141 %
Besetzungen (kumuliert)	90	254	—
Kunden (kumuliert)	28	56	+100 %
Median Tage bis Angebot	33	31	−6 %
Bewerberzufriedenheit	87 %	88 %	+1 pp
Verbleib nach 18 Monaten	80 %	81 %	+1 pp

164 Besetzungen in einem Jahr — das ist mehr als die Summe der beiden Vorjahre zusammen. Wichtiger als die absolute Zahl ist, dass die Qualitätskennzahlen nicht gelitten haben: Die Medianzeit sank weiter, die Zufriedenheit stieg leicht, und die Verbleibsquote verbesserte sich um einen Prozentpunkt. Wachstum bei gleichbleibender Qualität ist die schwierigste Disziplin in der Personalberatung — und 2022 ist uns das gelungen.

Hamburg: der zweite Standort

Hamburg war aus drei Gründen die richtige Wahl. Erstens: Die Stadt ist das wirtschaftliche Zentrum Norddeutschlands, mit Stärken in Handel, Logistik, Medien und einer wachsenden Technologieszene. Zweitens: Viele unserer Düsseldorfer Klienten hatten Standorte oder Tochtergesellschaften in der Metropolregion Hamburg und wünschten sich einen lokalen Ansprechpartner. Drittens: Stefanie Köhler lebte in Hamburg, kannte den Markt seit fünfzehn Jahren und brachte ein Netzwerk mit, das wir nicht hätten aufbauen können.

Das Büro am Neuen Wall wurde im April 2022 eröffnet, mit einem Team von zunächst vier Personen — Stefanie und drei Berater, die sie in den ersten Monaten einstellte. Bis Jahresende waren es sechs. Von den 164 Besetzungen des Jahres entfielen 38 auf Hamburg — ein beachtlicher Anteil angesichts der Tatsache, dass der Standort erst acht Monate aktiv war.

Was Hamburg gelehrt hat: Ein zweiter Standort funktioniert nur, wenn er autonom arbeiten kann, aber die gleiche Kultur atmet. Stefanie hat von Anfang an die Düsseldorfer Standards übernommen — strukturierte Mandatsanalyse, wöchentliche Kandidaten-Updates, Post-Placement-Checks — und sie um lokale Stärken ergänzt. Die Hamburger Berater haben beispielsweise einen intensiveren persönlichen Kontakt zu Kandidaten gepflegt als wir es in Düsseldorf praktiziert hatten, mit häufigeren Face-to-Face-Treffen. Das Ergebnis: Die Bewerberzufriedenheit in Hamburg lag im zweiten Halbjahr bei 91 Prozent, drei Punkte über dem Unternehmensdurchschnitt.

Neue Branchen: Gesundheitswirtschaft und Handel

2022 haben wir zwei weitere Branchenschwerpunkte aufgebaut: Gesundheitswirtschaft und Pharma sowie Handel und Konsumgüter. Beide Erweiterungen folgten dem gleichen Prinzip wie schon bei Recht und Regulierung: erst den richtigen Berater finden, dann den Markt erschließen — nie umgekehrt.

Für die Gesundheitswirtschaft konnten wir eine Beraterin gewinnen, die zuvor elf Jahre bei einer auf Pharma spezialisierten Headhunting-Boutique gearbeitet hatte. Sie brachte nicht nur das Netzwerk mit, sondern auch das regulatorische Verständnis, das in dieser Branche unverzichtbar ist — man kann keinen Klinikdirektor oder einen Leiter Regulatory Affairs vermitteln, wenn man die Spielregeln der Branche nicht aus eigener Erfahrung kennt.

Der Handelsbereich wuchs organisch aus unserem Hamburger Standort heraus. Hamburg ist die Handelshauptstadt Deutschlands, und Stefanies Netzwerk umfasste zahlreiche Kontakte bei Handelsunternehmen, Konsumgüterherstellern und E-Commerce-Firmen. Die ersten Mandate kamen durch Empfehlungen bestehender Klienten — ein Muster, das wir inzwischen bei jeder Branchenerweiterung beobachten.

Branche	Besetzungen	Anteil
Industrie & Logistik	62	38 %
Technologie	44	27 %
Recht & Regulierung	28	17 %
Gesundheitswirtschaft	18	11 %
Handel & Konsumgüter	12	7 %
Gesamt	164	100 %

Der Hiring Boom und seine Grenzen

2022 erlebte Deutschland den stärksten Einstellungsboom seit der Wiedervereinigung. Das IAB meldete im Sommer 1,9 Millionen offene Stellen — ein absoluter Rekord. Unternehmen, die 2020 und 2021 zurückgehalten hatten, stellten jetzt massiv ein, angetrieben von aufgeschobenen Investitionen, dem Infrastrukturprogramm der Bundesregierung und einer wirtschaftlichen Erholung, die stärker ausfiel als prognostiziert.

Für uns bedeutete das eine Mandatsflut, die wir bewusst steuern mussten. Wir hätten 2022 vermutlich 200 oder mehr Besetzungen erreichen können, wenn wir jedes Mandat angenommen hätten, das an uns herangetragen wurde. Stattdessen haben wir rund 30 Mandate abgelehnt — entweder weil das Profil unrealistisch war, weil die Vergütung nicht zum Marktniveau passte, oder weil wir keine Kapazität hatten, die gewohnte Qualität zu liefern. Das ist eine schmerzhafte Entscheidung für ein wachsendes Unternehmen, aber eine, die langfristig richtig ist.

Die Kehrseite des Booms war ein verschärfter Wettbewerb um Kandidaten. Auf jede Führungsposition, die wir besetzten, kamen durchschnittlich nur 2,4 qualifizierte Kandidaten — ein historisch niedriger Wert. In bestimmten Segmenten, etwa bei IT-Leitern mit industrieller Erfahrung, lag das Verhältnis bei unter 2:1. Das erforderte von unseren Beratern ein noch aktiveres Netzwerkmanagement und eine noch überzeugendere Ansprache passiver Kandidaten.

Qualitätssicherung bei Wachstum

Von 14 auf 22 Personen zu wachsen, während gleichzeitig ein neuer Standort aufgebaut und zwei neue Branchen erschlossen werden — das ist ein Rezept für Qualitätsverlust, wenn man nicht aufpasst. Wir haben 2022 drei Maßnahmen eingeführt, um genau das zu verhindern:

• Berater-Peer-Reviews. Jedes komplexe Mandat wird vor der Shortlist-Präsentation von einem zweiten Senior-Berater gegengelesen. Nicht als Hierarchie-Kontrolle, sondern als kollegiale Qualitätssicherung. Das hat die Qualität unserer Shortlists messbar verbessert — die Erstgespräch-zu-Angebot-Quote stieg von 34 auf 41 Prozent.
• Monatliche Mandatsreviews. Christian und ich sitzen einmal im Monat mit jedem Berater zusammen, um alle laufenden Mandate zu besprechen. Nicht um zu kontrollieren, sondern um Probleme früh zu erkennen und Ressourcen umzuverteilen, wenn ein Mandat stockt.
• Standardisierte Onboarding-Reise für neue Berater. Jeder neue Berater durchläuft in den ersten acht Wochen ein strukturiertes Programm: Hospitation bei erfahrenen Kollegen, gemeinsame Mandatsführung, regelmäßiges Feedback. Das verlängert die Anlaufzeit, verhindert aber, dass neue Berater in den ersten Monaten Qualitätsstandards unterlaufen, die sie noch nicht verinnerlicht haben.

Ein Mandat, das den Unterschied zeigt

Im Herbst erhielten wir ein Mandat, das exemplarisch zeigt, warum unser Ansatz funktioniert. Ein Pharma-Mittelständler aus dem Rheinland suchte einen Geschäftsführer für eine Tochtergesellschaft, die seit zwei Jahren Verluste schrieb. Die Anforderung: jemand mit Restrukturierungserfahrung, der gleichzeitig die regulatorischen Besonderheiten der Branche verstand und bereit war, in eine operative Rolle einzutauchen.

Die offensichtliche Lösung wäre gewesen, in der klassischen Restrukturierungsbranche zu suchen — Management-Consultants, die zum operativen Geschäftsführer werden wollen. Stattdessen identifizierte unsere Pharma-Beraterin einen Kandidaten, der aus einer verwandten Branche kam: zehn Jahre Erfahrung in der Medizintechnik, davon drei in einer Turnaround-Situation, tiefes Verständnis für regulatorische Prozesse und — entscheidend — die Bereitschaft, nicht nur die Zahlen zu sanieren, sondern die Organisation mitzunehmen.

Die Besetzung dauerte 35 Tage, der Kandidat trat zum 1. Januar 2023 an. Zwölf Monate später hatte die Tochtergesellschaft den Break-even erreicht. Der Klient hat uns seitdem mit vier weiteren Mandaten beauftragt — nicht weil wir die günstigste Beratung waren, sondern weil wir die verstanden haben, die den Markt kannte.

Der Arbeitsmarkt 2022 in Zahlen

Drei Entwicklungen, die unsere Arbeit 2022 geprägt haben:

Gehaltserwartungen stiegen schneller als Budgets. Die Inflation von über 7 Prozent und der Kandidatenmangel trieben die Gehaltsvorstellungen auf allen Ebenen nach oben. Viele Klienten mussten ihre Budgets im laufenden Suchprozess anpassen — ein Phänomen, das wir vorher nur selten erlebt hatten. Unsere Berater übernahmen dabei zunehmend eine Vermittlerrolle zwischen Marktrealität und Unternehmensplanung.

Remote-Arbeit wurde zum Standard, nicht zum Verhandlungspunkt. Anders als noch 2021, als Homeoffice-Möglichkeiten aktiv beworben wurden, erwarteten Kandidaten auf Führungsebene 2022 zwei bis drei Tage Remote als Selbstverständlichkeit. Unternehmen, die darauf bestanden, fünf Tage Präsenz zu verlangen, verloren regelmäßig ihre Erstkandidaten.

Diversität wurde operativ. Immer mehr Klienten fragten aktiv nach diversen Shortlists — nicht als Lippenbekenntnis, sondern als strategische Entscheidung. Wir haben darauf reagiert, indem wir unsere Netzwerke gezielt erweiterten und in unseren Briefings die Diversitätsanforderungen explizit dokumentierten.

Ausblick auf 2023

Für 2023 erwarten wir eine Normalisierung des Marktes — weniger Euphorie, aber auch weniger Unsicherheit. Die Zinswende wird Investitionen bremsen, die Inflation die Budgets unter Druck setzen. Für unsere Arbeit bedeutet das: Unternehmen werden selektiver einstellen, dafür aber mit höherem Anspruch an die Qualität der Besetzung. Genau das ist das Umfeld, in dem unser Modell seinen Wert am deutlichsten zeigt.

Wir planen, das Team auf rund 30 Personen auszubauen, die Branchenabdeckung zu vertiefen und erstmals mandatierte Executive-Search-Projekte auf Vorstands- und Geschäftsführungsebene anzubieten. Der Schritt in den Retained-Markt ist eine natürliche Weiterentwicklung — und eine, die nur funktioniert, weil wir in den ersten drei Jahren das Vertrauen aufgebaut haben, das Klienten brauchen, um eine Vorauszahlung zu leisten.

Wenn Sie eine Position besetzen möchten oder einen vertraulichen Karriereschritt planen — sprechen Sie mit uns. Ein erfahrener Berater in Düsseldorf oder Hamburg meldet sich innerhalb eines Arbeitstages.