Fachkräftemangel 2025: Mythos oder Realität?

Kein Begriff dominiert die deutsche Wirtschaftsdebatte so verlässlich wie der „Fachkräftemangel". Kaum ein Quartalsbericht, kaum eine Verbandsmeldung, kaum ein Interview mit einem Unternehmenslenker kommt ohne ihn aus. Gleichzeitig sank die Zahl der offenen Stellen 2024 um 18 Prozent. Unternehmen entließen Tausende Mitarbeiter — in der Automobil-, Chemie- und Technologiebranche gleichermaßen. Wie passt das zusammen? Ist der Fachkräftemangel ein strukturelles Problem oder ein bequemes Narrativ?

Die ehrliche Antwort, wie so oft bei komplexen Fragen: Es kommt darauf an. Der Fachkräftemangel ist in bestimmten Segmenten erschreckend real, in anderen deutlich überzeichnet — und in vielen Fällen ist er weniger ein Angebotsproblem als ein Problem der Ansprache, der Vergütung und der Arbeitgeberattraktivität. In diesem Beitrag sortiere ich, was die Daten sagen und was die Daten verschweigen.

Wo der Mangel real ist

In drei Bereichen erleben wir bei Eltz Personal seit Jahren eine strukturelle Knappheit, die sich trotz Konjunkturschwankungen nicht auflöst:

• IT und Digitalisierung. Die Zahl der nicht-besetzten IT-Stellen in Deutschland liegt nach Bitkom-Angaben bei rund 149.000 — ein Wert, der seit drei Jahren auf diesem hohen Niveau verharrt. In unserer eigenen Praxis sehen wir, dass Mandate für IT-Leitungen, Cybersecurity-Spezialisten und Cloud-Architekten die längsten Bearbeitungszeiten haben: im Median 34 Tage, fünf Tage mehr als unser Gesamtdurchschnitt.
• Regulatorische und Compliance-Funktionen. CSRD, ESG-Berichtspflichten, EU-AI Act, Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz — die regulatorische Dichte ist in den letzten Jahren explodiert. Die Nachfrage nach erfahrenen Compliance-Leitern, Datenschutzbeauftragten und regulatorischen Experten übersteigt das Angebot massiv. Besonders betroffen: der Mittelstand, der diese Funktionen häufig erstmals aufbauen muss.
• Gesundheitswirtschaft. Der demografische Wandel trifft die Branche doppelt: Mehr Bedarf an Gesundheitsleistungen bei gleichzeitig alternder Belegschaft. Auf Führungsebene — Klinikgeschäftsführer, Leiter Regulatory Affairs, Medical Directors — sind die Kandidatenpools extrem eng, weil die Kombination aus medizinischem Verständnis und Management-Erfahrung selten ist.

Wo der Mangel überzeichnet ist

In anderen Bereichen ist die Klage über den Fachkräftemangel ehrlicher betrachtet eine Klage über veränderte Machtverhältnisse am Arbeitsmarkt. Drei Beispiele:

Allgemeines mittleres Management. Für Positionen im mittleren Management — kaufmännische Leiter, Personalleiter, Operations Manager — erleben wir keinen Mangel an qualifizierten Kandidaten. Wir erleben einen Mangel an Kandidaten, die zu den angebotenen Konditionen wechselbereit sind. Das ist ein entscheidender Unterschied: Es gibt genug qualifizierte Menschen auf dem Markt — aber viele sitzen in sicheren Positionen und wechseln nur für deutlich bessere Pakete oder überzeugendere Projekte.

Klassische Ingenieursrollen. Deutschland bildet weiterhin eine hohe Zahl von Ingenieuren aus. Was fehlt, sind Ingenieure mit spezifischen Kombinationsprofilen — etwa Maschinenbau plus Digitalisierung, oder Verfahrenstechnik plus nachhaltige Produktion. Der Mangel liegt hier nicht in der Grundqualifikation, sondern in der Zusatzkompetenz.

Vertrieb und Außendienst. Ja, Vertriebspositionen sind schwer zu besetzen. Aber in vielen Fällen liegt das weniger am Kandidatenpool als an unrealistischen Gehaltsstrukturen (zu niedriges Fixum, zu hoher variabler Anteil), an unattraktiven Produkten oder an einem Arbeitgeber-Image, das Kandidaten nicht anspricht. Das ist kein Fachkräftemangel — das ist ein Attraktivitätsproblem.

Was die Demografie sagt — und was sie verschweigt

Die demografischen Fakten sind unstrittig: Bis 2035 werden laut Statistischem Bundesamt rund 4 Millionen mehr Menschen aus dem Arbeitsmarkt austreten als eintreten. Die Babyboomer-Generation — die größte Kohorte in der deutschen Erwerbsbevölkerung — geht in den Ruhestand. Das ist strukturell, unumkehrbar und politisch kaum steuerbar.

Was die Demografie verschweigt: Produktivitätsgewinne durch Automatisierung und KI können einen Teil der demografischen Lücke kompensieren. Nicht jede Stelle, die durch einen Renteneintritt frei wird, muss eins zu eins nachbesetzt werden. In unserer eigenen Beobachtung reorganisieren viele Unternehmen beim Führungswechsel: Zwei Abteilungen werden zusammengelegt, eine neue Struktur wird geschaffen, eine Position wird aufgewertet statt dupliziert. Die Demografie definiert den Rahmen — aber die Unternehmen entscheiden, wie sie ihn ausfüllen.

Was Unternehmen tun können — jenseits der Klagen

Statt den Fachkräftemangel zu beklagen, können Unternehmen aktiv handeln. Fünf Maßnahmen, die wir bei erfolgreichen Klienten beobachten:

• Realistische Vergütung. Der teuerste Fehler ist ein Budget, das 18 Monate alt ist. Der Markt bewegt sich, und für knappe Profile bewegt er sich nach oben. Ein Unternehmen, das einen IT-Leiter mit dem Budget von 2023 sucht, wird ihn 2025 nicht finden.
• Schnellere Prozesse. In unserem Vermittlungsgeschäft verlieren Klienten regelmäßig ihre Erstkandidaten — nicht weil das Angebot schlecht war, sondern weil der Prozess zu lange gedauert hat. Ein Kandidat, der vier Interviewrunden über sechs Wochen durchläuft, hat in der Zwischenzeit andere Angebote erhalten.
• Arbeitgebermarke stärken. Vor allem Mittelständler unterschätzen, wie stark die Arbeitgebermarke die Kandidatenentscheidung beeinflusst. Ein Unternehmen, das auf seiner Website keine klare EVP (Employer Value Proposition) kommuniziert, verliert Kandidaten an Wettbewerber, die das besser können — unabhängig vom Gehalt.
• Interne Entwicklung ernst nehmen. Nicht jede Position muss extern besetzt werden. In rund 15 Prozent unserer Mandate identifizieren wir während der Marktanalyse einen internen Kandidaten, der mit der richtigen Entwicklung die Position übernehmen könnte. Klienten, die systematisch in die Führungskräfteentwicklung investieren, reduzieren ihre Abhängigkeit vom externen Markt.
• Flexibilität zeigen. Remote- und Hybrid-Modelle, flexible Arbeitszeiten und unterjährige Sabbaticals sind für viele Kandidaten im mittleren und oberen Management keine Luxus-Forderungen mehr, sondern Grundvoraussetzungen. Unternehmen, die hier starr bleiben, schließen sich selbst von einem großen Teil des Kandidatenpools aus.

Unsere Perspektive als Personalberatung

Wir profitieren als Personalberatung vom Fachkräftemangel — das ist die offensichtliche ökonomische Realität. Je schwieriger es für Unternehmen ist, eigenständig zu rekrutieren, desto wertvoller ist eine spezialisierte Beratung. Aber genau deshalb schulden wir eine ehrliche Einordnung: Nicht jede unbesetzte Stelle ist ein Beleg für den Fachkräftemangel. Manche sind ein Beleg für unrealistische Anforderungen, zu niedrige Budgets oder zu langsame Prozesse.

Unsere Rolle ist es, beide Seiten ehrlich zu beraten: dem Klienten sagen, wenn sein Profil am Markt nicht existiert oder sein Budget nicht wettbewerbsfähig ist — und dem Kandidaten sagen, wenn seine Gehaltserwartung über dem Marktniveau liegt oder ein bestimmter Karriereschritt unrealistisch ist. Diese Ehrlichkeit ist unbequem, aber sie ist der Grund, warum unsere Besetzungen halten — 82 Prozent unserer Vermittelten sind nach 18 Monaten noch in ihrer Position.

Was 2025 bringen wird

Wir erwarten, dass der demografische Druck 2025 erstmals spürbar auf den Arbeitsmarkt für Führungskräfte durchschlägt. Die ersten Babyboomer-Jahrgänge erreichen das Rentenalter, und in vielen Unternehmen stehen gleichzeitig mehrere Schlüsselpositionen zur Nachbesetzung an. Das wird die Nachfrage nach erfahrener Personalberatung weiter steigern — aber nur nach Beratung, die wirklich versteht, wo der Mangel real ist und wo er durch bessere Konditionen und Prozesse lösbar wäre.

Wenn Sie eine schwer zu besetzende Position haben oder Ihre Recruiting-Strategie auf den Prüfstand stellen möchten — sprechen Sie mit uns. Ein erfahrener Berater meldet sich innerhalb eines Arbeitstages.